中國餐飲品牌正以前所未有的速度，邁向廣闊的國際市場。

2025年，中餐出海勢頭依舊強勁。

從東南亞到全球，從單店試水到規模擴張，一批又一批的中餐品牌正在海外市場開疆拓土，掀起新一輪的全球化浪潮。

然而，對于大多數餐飲企業而言，“走出去”只是第一步，走得好、走得遠仍面臨諸多挑戰。

在這一背景下，作為2025中國餐飲品牌節（第34屆HCC餐飲產業博覽會）的重磅板塊之一，“2025年餐飲出海發展論壇”于9月23日成功舉辦。

本次論壇匯集了餐企創始人高管、法律專家、海外商會會長、全球餐飲SaaS服務商等多位重磅嘉賓，多維度深度解讀了餐飲出海的現狀及未來趨勢。

01.

中餐出海的方法論

中餐出海正從“中國味”邁向“全球味”，不僅是品牌的國際化，還是文化融合與商業創新的深度實踐。要實現從“走出去”到“走進去”的跨越，需要一套系統的方法論。

對此，朱光玉火鍋館聯合創始人、海外事業部負責人李榮鑫以分享了朱光玉火鍋館（下文簡稱為朱光玉）出海的打法。

今年7月，朱光玉吉隆坡店在試營業期間，日均翻臺率達7輪，單日營收突破6位數、業績超出預期50%以上。取得這一成績背后，是朱光玉對出海業務的持續打磨。

李榮鑫表示，自2023年3月在重慶舉辦全球發布會、宣布出海，到開出海外首店，朱光玉經歷了長達2年的蟄伏。海外門店的營建落地過程非常難，比如澳大利亞的墨爾本店，從立項到落地耗費了整整11個月時間。在海外，建店成本往往比國內高、甚至翻倍，人文、宗教信仰也都不一樣，國內的所有資源、優勢統統失效。

李榮鑫強調，餐飲品牌出海之前，要盡量將工作前置，做好前期調研，比如實地探訪當地市場，看競爭對手的產品、定價、營銷策略，以及當地的營銷渠道、配套單位、團隊等等。同時，要解決當地物流體系的問題，了解每個國家和地區的財稅政策等。

李榮鑫認為，在海外市場擴張，差異化同樣非常重要。餐飲門店出海的本質是文化出海，核心在于充分滿足當地用戶的需求。

他指出，為了做好文化出海，朱光玉花費兩年時間完成了“沸騰華人，煙火傳承”的品牌新概念提煉；同時，在長城舉辦了品牌的4周年直播活動，成為在長城直播的餐飲品牌，傳遞“用腳步丈量大地，向世界傳遞中國”的文化概念，實現從重慶火鍋到中國火鍋的轉型。

圍繞品牌內核的升級，朱光玉持續推出具有中國文化特征的產品，例如每季度以“尋根”尋源為主題，到中國不同的地域尋找地道風物并打造成為門店的新品。例如，三季度圍繞“大西北”地域特色推出了沙蔥系列等新品。

而朱光玉在海外市場的“本土化”，并非簡單的入鄉隨俗，而是以品牌內核為根，通過一系列措施，實現與本土生態共生。以朱光玉馬來西亞首店為例，該店圍繞客群、產品、空間設計、文化、本土化運營5個不同維度，制定了5個不同的策略。

在客群策略方面，深入了解當地消費者畫像，評估市場機會。

產品策略方面，推出“尋源中國”系列，同時與馬來火鍋偏好口味進行融合，推出馬來西亞專屬菜單。

空間設計方面，國內的朱光玉強調的是社交屬性，而海外消費者吃火鍋更多是商務場景和家庭場景，因此朱光玉海外首店砍掉了20張散臺，增設了13個包間，另外，海外門店將負一樓改造為停車場，解決開車客群停車難的痛點，在海外做餐飲，停車位特別重要。

文化策略上，在等位區放置品牌物料，通過空間設計和品牌物料讓消費者感受朱光玉的特色。

本土化運營上，朱光玉在馬來西亞建立了培訓中心，花費了約6個月時間將員工替換為本地員工。

02.

中餐出海，法務合規進行時

在全球化浪潮的推動下，眾多餐飲品牌揚帆出海，駛向充滿機遇的廣闊藍海。然而，機遇與挑戰并存，法律路徑的選擇正成為決定出海成敗的關鍵一環。

在上海中申律師事務所、中申連鎖外服創始人郭霽看來，2025年是中餐出海的黃金時代。

不過，中餐品牌出海也面臨著各種法律方面的挑戰。

中餐出海的第一步，是解決品牌的知識產權保護問題。

郭霽指出，海外商標注冊周期差異大，英國、歐盟為約5-8個月，越南則長達24-36個月。而商標搶注已成為海外擴張的重大風險，太二酸菜魚、茶顏悅色等品牌均曾遭遇海外“被搶注”困境。

對此，她建議餐飲品牌采取科學的國際商標布局策略，一是借鑒麥當勞、肯德基、星巴克等國際連鎖品牌的注冊經驗；二是根據出海節奏和注冊周期，分階段、分品類有序推進。

郭霽還表示，當前中餐出海的主流模式是特許經營模式，約80%的中餐出海都采用了特許經營方式開拓開外市場。一方面，這種模式低成本、高收入、無政治風險；另外一方面，法律挑戰也可控。

同時，中餐出海還要注意，不同國家對外商投資餐飲行業有著不同的監管要求。

首要關注的是目標市場的“負面清單”，例如泰國將餐飲業列為限制類行業，外資不得控股，若需控股必須經商務部門特別審批；而在法國，若外商直接或間接持有企業25%以上投票權，需提前向財政部申報并獲得批準等。

因此，面對復雜的國際法規環境，餐企要做到“先調研、再布局，先錨定、后行動。”

郭霽指出，餐飲品牌在出海時，不要對合規問題抱有僥幸心理，針對合規難度高，備案耗時長的國家，要盡早準備。同時，不要將投訴作為競爭手段，中餐品牌在國內可能是競爭對手，但出海代表的就是中國品牌形象，大家應該相互扶持，互通有無，攜手共贏。此外，餐飲品牌在海外競爭時候，什么都可以卷，但千萬不要卷價格，別破壞國際同行的游戲規則。

03.

餐企如何把握出海節奏和做好關鍵工作

餐飲企業出海已邁入全新發展階段。在拓展海外市場的過程中，企業應如何把握發展節奏？又有哪些關鍵環節不容忽視？

劉一手創始人劉梅分享了餐飲品牌出海的打法和思路。

劉一手火鍋2000年出海至今已有25年，門店遍及20個國家和地區，在境外開出80余家門店，布局了8000＋個底料銷售網點。

劉梅表示，今年，中國速度和身后的中國飲食文化傳統，疊加數字化變革，改變了中餐在世界各地的地位。

像包子、小面、粥，以及近幾年很多的茶飲，都是非常適合出海的大單品。中餐出海的一個核心優勢在于“好吃”。比如甜品，很多外國消費者對中國甜品及其豐富多變的口味組合贊不絕口，這種的味覺體驗，是“中國速度”下快速迭代與創新的產物。

在國外，一個大單品往往可以享受十年、甚至一輩子的市場紅利。而相比之下，中國餐飲品牌的創新和迭代速度要快得多。這種快速響應市場的能力，恰恰讓我們的餐飲品牌在面對新時代消費者時，擁有了更多發展機遇。

劉梅指出，餐飲品牌出海要遵循“四部曲”：第一，了解海外市場，做好市場洞察很重要；第二，做國別選擇，第三，派誰去（頭狼模型）同樣重要；另外還要思考品牌的盈利模型。

其中，“頭狼”首先要有屢敗屢戰的艱苦奮斗精神，這是一個創業者和企業家的精神，“只要不服輸就沒有輸。”其次，學習能力要強，對新的知識、新鮮的事物保持好奇心和敏感度。因為每一個市場都不一樣，只有不斷順應市場、挑戰市場、教育市場，才能在不同文化和消費市場中破局。

04.

東南亞餐飲現狀和發展機會

東南亞已成為中餐出海的地，火鍋、新茶飲、地方菜等品類百花齊放，市場競爭日益活躍。東南亞餐飲市場的真實發展現狀如何？還要哪些發展機會？

對此，印尼中國商會總會旅游飯店專委會會長龍杰，以“東南亞餐飲現狀和發展機會”為主題，深度解析了東南亞市場特性與商業機遇。

他表示，今年海外市場的一大特點是，東南亞成了國內餐飲品牌出海的一大試驗田。

事實上，東南亞是一個多元的市場，既有新加坡等經濟比較發達的市場，也有馬來西亞、印尼、泰國和越南等，經濟形態相對豐富一些的市場。

新加坡市場的特點意味著它很適合品牌出海打勢能，也很卷。從另一個角度看，東南亞的消費比較多元，所以餐飲品牌出海不要想著“到東南亞開店”，而是在東南亞選兩個國家或地區作為市場目標。

除了消費特點，整個東南亞的文化也是非常多元、廣泛的，需要餐飲品牌花費大量時間去了解。餐飲品牌出海到任何一個國家，都要認真了解當地的文化。以餐飲文化為例，在國內八大菜系擁有著很高的知名度，但去到海外這個優勢就不一定存在了，當地人會認為，當地的餐飲才是的、更認可當地的餐飲文化，不一定愿意為新的文化買單。

此外，即便是同一個國家的市場，也存在著許多差異。以印尼為例，巴厘島更多的是“世界市場”，而不是“印尼市場”，因為巴厘島是全球知名的旅游勝地，吸納著全世界的游客，擁有龐大的消費群體。但印尼也有一些城市，消費并不像巴厘島的消費那么高端、活躍，這些城市可能連個高級的酒店都沒有，完全是兩種極端。

所以不要想著一套模板能吃下整個東南亞市場，而是要采用靈活的打法。比如東南亞的餐飲巨頭快樂蜂，擁有數十個餐飲品牌，覆蓋了豐富的餐飲品類。

，對于餐飲印尼市場，龍杰提出了幾個建議，一是提前了解好租金規則和餐飲經營的相關法律，印尼的建店成本往往是國內的1.5-1.8倍，且建店速度也慢2-3倍。二是要深入了解當地文化，但不要一開店就用當地人，因為當地人的工作習慣和國內差異較大。三是建立本地化團隊，當地的人工成本往往只有國內的五分之一。四是產品研發方面，一定要做本地化研發，例如糖份必須是兩倍的用量。

05.

大咖論道，中餐出海從本土化生存到全球擴張的破局之道

中餐出海正在告別早期依賴華人市場和單店經營的模式，轉向品牌驅動、連鎖運營、全球布局的現代化發展路徑。在這一轉型升級的過程中，如何實現從“走出去”到“走進去”的跨越，成為眾多餐飲企業的核心命題。

在這一背景下，在CFA餐連盟創始人、中餐出海研究院范國寅的主持下，DPENYETZ集團創始人兼總特許經營人王志漢、以及睿食拓中國公司副總裁方原、新加坡FirstTaste公司總經理&新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦、馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任、甘棠明善餐飲管理集團副總裁&集團董事陳婷、深圳市烹飪協會會長劉永忠以“餐飲出海：從本土化生存到全球化擴張的破局之道”為主題，深入探討中餐國際化進程中的困境與突圍路徑。

在圓桌論壇上，DPENYETZ集團創始人兼總特許經營人王志漢直言，中國餐飲品牌出海，不能只瞄準華人市場，也要意識到海外本地消費人群本身就是一個巨大且重要的市場。

因此，一方面要尊重當地文化，另一方面也要真正融入當地。例如，在菜單設計和廣告宣傳上，必須符合當地的語言習慣。在新加坡，許多中國餐廳仍只使用中文，缺乏英文標識，這是不合適的。

此外，出海開店，還要尊重當地的文化禁忌。比如某些地區不允許賣酒，社交媒體如Facebook的運營也必須使用當地語言。

他分享自己的經驗，雖然他是印尼人，但在新加坡經營時，當地人并不把他當作“外來者”。因為他不是以“賺你的錢”為目的，而是以“我來幫你”的姿態出現。

王志漢坦言，無論你是中國人、印尼人還是澳洲人，只要展現出愿意融入和協助的態度，當地人就不會排斥你。同時，要積極參與本地節日與文化活動。例如泰國的潑水節是新年，新加坡今年是SG60周年，品牌若能參與其中，會更容易被本地消費者接納。

王志漢還指出，目前很多中國餐廳在新加坡只是“存在”，卻沒有真正參與本地文化；在澳洲也是如此。而真正的出海，不只是開店，更是文化上的融合與共建。

睿食拓中國公司副總裁方原直言，當下是中餐集體出海的高峰期，而成功出海需具備四個條件：

第一是組織。今天的餐飲出海不再是臨時派遣一兩個人員即可運作，而必須是成體系、成建制的戰略性行為，背后需要強大的組織能力支撐。

第二是營銷。受互聯網推動，中國餐飲在精細化運營和數字化營銷方面積累了大量成功經驗。將這些成熟的營銷模式復制出海，能顯著提升品牌在當地市場的營收表現。

第三是自動化設備。例如農耕記在東南亞的門店，后廚配備高度精密且高效的自動化設備。又如澳大利亞某擁有8家門店的餃子連鎖品牌，依托大型中央廚房與門店內的自動化炒菜機器人，極大提升了出餐效率與標準化水平。

第四是數字化系統。出海必須攜帶完整的數字化系統落地，才能確保運營合規且高效。只有通過系統實時掌握門店運營數據與供應鏈采購需求，才能實現科學決策。

方原強調，出海最核心的關鍵詞是合規，其中包括：

1.稅務合規，海外對稅務監管極為嚴格，常見的“合理避稅”等方式在海外是不可觸碰的紅線。

2.數據合規，數據不得越境傳輸，必須確保所有用戶與經營數據在當地存儲與處理，符合當地法規要求。

3.硬件合規，包括收銀系統、稱重設備等均需通過當地認證。

新加坡FirstTaste公司總經理&新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦指出，餐企進入海外市場主要有三種主流模式：直營連鎖加盟、區域連鎖加盟、合資企業，不同模式，直接決定供應鏈該如何本地化或國際化。

過去所理解的供應鏈，大多偏重于食材、醬料、底料等產品本身。但實際上，國際供應鏈的范疇更廣，從國際采購計劃、物流、配送、倉儲，一直到門店端的整個流程，都屬于供應鏈的范疇。但眼下，國際供應鏈遠比我們想象中復雜得多。

周鵬邦表示，過去中餐品牌出海，大多是通過展會找到當地的合作伙伴。在2020年之前，這種模式是可行的。但現在已經到了2025年，餐企如果寄希望于通過短短幾天的展會，解決銷售問題，找到當地合作伙伴，可能會變得非常困難。

未來，本地供應鏈將越來越重要。能否在當地找到生產、加工、合作、代理等環節的合作伙伴，為本地餐飲提供服務，已成為餐企出海的必修課。

周鵬邦建議，餐飲企業負責供應鏈、研發的部門，不能只把時間花在總部研發、只在中國做研發，而是要更多地走出去，深入當地市場，尋找并建立與當地各類供應鏈伙伴的長尾合作關系，“做供應鏈的朋友必須站在更高的高度，從中長期發展的視角來看待供應鏈出海這件事，不能再用過去的邏輯來應對今天的全球市場。”

△馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任

馬來西亞崛企餐飲商學院首席講師陳泳任表示，中餐出海，首先要做好產品，產品是餐飲業的靈魂，中餐出海做好本土化創新的產品很重要。比如，農耕記用馬來當地的峇拉煎辣椒醬去炒菜，在當地就很受歡迎。

其次是營銷，餐廳有爆品很重要，關鍵在于具備讓消費者“吃了你、記住你、并愿意傳播你”的能力。餐飲市場不缺產品，因此，打造差異化和個性化體驗同樣非常重要。

第三是“產銷人”。首先要有本土的合伙人，比如馬來西亞和新加坡雖然只有一河之隔，很多人從馬來西亞到新加坡開店，以為馬來西亞食材很便宜，就直接照搬過去，但實際上找對合伙人，當地采購的價格比進口會更便宜。人才方面，很多餐企出海，都習慣把員工派出去，這很難做成功，員工一定要本土化。

在陳泳任看來，很多品牌在中國是，但在海外市場仍是新品牌，因此做好本地化營銷至關重要。

其中，明確目標客群是首要前提，華人可能習慣使用小紅書、大眾點評等平臺，但馬來西亞本地回族消費者更多活躍在TikTok、Instagram等社交平臺，因此餐廳必須清晰識別并聚焦服務自己客戶群體。在線上推廣方面，可通過小紅書進行“霸屏種草”，影響有海外消費意愿的華人用戶；而針對本地主流市場，則需依托TikTok、Ins等內容平臺進行本土化內容傳播。

而在線下布局上，選址極為關鍵——進入對的商圈和點位，才能觸達目標客流。同時，門店門頭設計不僅要具備吸引力，更要提供讓消費者進店的理由。特別需要注意的是，在馬來西亞，門頭若全部使用中文屬于違法行為，必須確保至少一半為馬來語，以符合當地法規。

甘棠明善餐飲管理集團副總裁&集團董事陳婷在2025中國餐飲品牌上表示，餐飲企業如果只是打算在海外開一兩家店，那么必須想清楚出海的真正目的。

通常情況一下，一個餐飲品牌若真要出海，就必須具備標準化、連鎖化的能力，以及專業的管理團隊來支撐這項系統性工作。如果是單打獨斗式的嘗試，成功的可能性非常低。餐飲品牌出海，一定是建立在強大的組織能力基礎之上的。

陳婷強調，即便在中國市場，也不可能“一本菜單走天下”。例如，華南的菜單搬到華東可能都行不通，海外市場更是如此。中餐企業出海，必須根據當地的口味進行調整、進行原創性研發，融入當地市場，重新設計菜單。所以要設有專門的研發團隊、訓練團隊和營運團隊。

，陳婷表示，探魚全球出海的宗旨是不變的，就是把好吃、美味、健康、高品質的烤魚帶出國，會保留原汁原味的部分，同時根據當地消費者的喜好調整味型。

餐企出海，準備到什么程度才能開啟全球化之路？深圳市烹飪協會會長劉永忠對此總結了三個關鍵點：

第一，必須建立穩定且標準化的供應鏈體系。海底撈早在2012年就進入新加坡市場，用了幾年時間在當地建立起成熟的供應鏈體系。而這一體系的意義不僅在于服務自身品牌，也為眾多內地中小型出海品牌提供支持，這也為海底撈創造了額外的渠道收益。這說明，強大的供應鏈既是保障，也能成為新的盈利點。

第二，高度適配的文化共鳴。餐飲品牌出海，不能過度強加自身文化，尤其是那些目標國家可能難以接受的部分。同時，也不能完全隱藏品牌的中國特質或核心元素。餐飲出海的關鍵在于提煉品牌中的中國文化精髓，并將其與目的地城市或國家的人文背景進行高度匹配和融合。這樣既能避免文化沖突，又能建立親切感與認同感。

第三，本土化運營管控。餐企出海后，要逐步培養當地員工，這不僅能提升團隊對本地市場的理解，也有助于降低人力與管理成本。例如日本的勞動法規定外籍員工必須參加語言培訓，培訓費5000元，看似增加了開支，但從長遠看，合規運營和員工專業化對品牌可持續發展大有裨益。

結語

餐企出海背后，既有國內市場競爭激烈的“推力”，也有全球市場廣闊前景的“拉力”，更離不開供應鏈成熟和政策支持的“助力”。

但出海早已不再是一場簡單的模式復制，而是一場涵蓋資本運作、人才儲備、供應鏈管理與跨文化運營能力的綜合較量。

未來，真正具備全球視野、本地化思維與長期主義戰略的企業，方能在國際舞臺上站穩腳跟。

來源:紅餐網