預制菜最核心的邏輯是對生鮮的替代，不論在ToB餐飲的場景中，還是ToC家庭烹飪的場景中。正因如此，預制菜的原料占比以及成本結構中，食材占據了絕大部分，食材即各種不同類型的農產品，現在市場當中主流預制菜的食材都是以肉類為主，這是預制菜產品最大的特性之一。

而預制菜產品還存在另外一個至關重要的特性，即產品售價，絕大部分預制菜產品的定價都介于生鮮和餐飲之間，在定價上低于生鮮或者高于餐飲的預制菜產品是極少的。

與此同時，介于生鮮和餐飲之間的定價區間中，大部分預制菜產品售價會更靠近生鮮多一些，少部分產品售價能夠接近餐飲定價。

從成本端來看，預制菜產品的成本會極大受限于農產品的采購價格，而從銷售端來看，預制菜產品的定價并不會是有很高溢價的產品，這也就意味著預制菜從食材采購、產品生產到最終銷售的加價空間是有限的。

在這種情況下要想構建起好的預制菜商業模式，就必須在交易環節上下功夫，即通過一些資源整合、能力建設等方式來縮減交易環節，在縮減交易環節之后既可以保證公司有足夠多的收益空間，也可以保證其他合作伙伴有足夠多的收益空間，在縮減交易環節的同時還需要保證公司的運營能力、綜合競爭力等，只有這樣才有機會構建出好的預制菜商業模式。

對于上游農業公司、食材供應鏈公司來說，進入到預制菜市場后建立起自己的工廠以及預制菜業務，從縮減交易環節的角度，至少從食材原料采購上就省去了一兩個環節，多出來了一些收益的空間，存在一定的相對優勢，但從商業模式好壞以及市場競爭力強弱的角度，這還不夠，還需要在產品端、面對客戶端構建核心能力，以及在交易環節上的關系進行升級甚至重構。

對于味知香、好得睞、新雅這樣的擁有自己預制菜工廠以及門店體系的預制菜公司來說，盡管在食材采購上很難縮減交易環節，但是在下游銷售的交易環節上進行了縮減。這幾家公司核心業務中的門店體系繞開了食品飲料行業傳統的經銷商以及零售商，通過加盟或者經銷商開設的預制菜門店面對消費者進行產品銷售，相比于傳統的經銷與零售渠道來說，省去了一個中間交易環節。這樣即便公司在食材采購上沒有更進一步的成本控制能力，但也可以保證產品價格上有吸引力和競爭力的基礎上讓公司及加盟商在收益空間上有所提升。

如果我們簡單一些來理解預制菜的商業模式，尤其是好的預制菜商業模式，一定是在交易環節上進行了縮減的，不論是在上游的生產供應鏈條當中，還是下游的銷售交易鏈條當中。而好的預制菜商業模式是在縮減了交易環節之后，還能夠讓公司在預制菜市場及行業中保持較強的競爭力，這樣就有機會實現更好的收益、更穩固的地位以及業務具備延展與復制性。

具體到縮減交易環節上，上游生產供應鏈鏈條當中的價值是低于下游銷售交易鏈條中的價值，即上游生產供應鏈鏈條的價值一般不會超過總價值的50%，而下游銷售交易鏈條中的價值往往是超過總價值50%的，甚至可以達到70%及以上。所以一家預制菜公司從價值與收益的獲取上，更大的空間是來自于下游的，不過并不是所有的預制菜業務及商業模式都會涉及到下游交易環節。

在預制菜行業ToB的分類中，ToB定制肯定屬于一種很好的商業模式，而在ToB標品中由于交易環節過多，如何縮減交易環節則是ToB標品預制菜需要找到的那種好商業模式。在ToC預制菜當中，集生產、品牌、零售三位為一體就是的預制菜商業模式。

一方面是因為前面所提到的，三位一體之后縮減了很多中間交易環節，預制菜產品生產出來之后是直接面向消費者進行交付的，食材、原料采購及生產成本到預制菜產品售賣價格之間的空間都掌握在一家企業的手中，這種商業模式有機會獲取到更好的價值與收益空間。

比如在國內已經上市的主營業務為預制菜或者涉足預制菜的食品飲料公司中，味知香的毛利率及凈利率都高于其他預制菜公司或者預制菜業務，這里很大程度就得益于味知香的商業模式，集生產、品牌、零售三位一體，盡管味知香在零售這一環節采用的是加盟商和經銷商開店，但已經在下游銷售交易鏈條中進行了環節縮減。

不過這種商業模式在現階段相較而言在營收規模上與安井食品、新希望六和等公司的預制菜業務還是存在一定差距，這個時候更多就是企業根據自身資源、條件、目標等來做戰略選擇的問題。

另一方面是這種商業模式有較高的運營效率，在生產、品牌、零售三個方面都建立起一定基礎以及核心能力之后，給一家預制菜企業帶來的競爭力是綜合的、強大的，要比某一個方面所具備的競爭力要好非常多。

比如ToC預制菜企業也可以選擇不涉足零售環節，而是通過經銷商進入零售渠道再售賣產品給消費者，在這種情況下毛利空間是有限的。如果上游供應鏈及生產的成本控制能力有限、產品所在市場競爭激烈，這個時候公司就會變得更加被動。而還有的預制菜公司還可能不具備自有生產的能力，不僅就變得更加被被動，公司能夠獲取到的價值也會更低。

集生產、品牌、零售三位為一體的預制菜商業模式，為什么要集這三位為一體，除了極大程度縮減了交易環節之外，很重要的一方面就在于三位一體才是核心競爭力甚至核心競爭壁壘所在，而只有具備了核心競爭力，這種商業模式所創造的價值才會更高，并且穩定、可持續。

按照上面提到的三位一體之后其實縮減了許多中間交易環節，在這種情況下產品生產成本到產品售價有機會實現50%以上達到60%左右的毛利空間，甚至有可能會接近以及超過70%。在這種情況下如果公司在生產、品牌、零售三個方面都有很強的實力以及競爭力，能夠將成本和費用控制住，基于三位一體商業模式實現10%-20%的凈利潤是完全有機會的，甚至還有可能超過20%，在有規模效應支撐的情況下，公司每年的資本開支占比不會太高。產生的利潤以及自由現金流可以用于市場擴張的資本投入，或者將利潤進行分紅，不論是哪一種，其實都體現了公司的價值。

但實際的資本開支、資本投入如何，還是要根據每一家企業的品牌及產品定位，這會決定在生產及供應鏈端的資本投入及開支，也會影響每一家門店的資本投入以及開支，而這些也會影響公司整體的資本投入及開支。具體的價值，具體的利潤及現金流表現，這個時候就需要根據每一家公司來具體評估與分析了。

不過的預制菜商業模式，并不意味著是簡單的、適合所有公司的、沒有風險的，反而是困難的、充滿挑戰的，而且存在風險以及不確定性，某種程度上來說這種風險及不確定性會很大。

所以盡管集生產、品牌、零售三位為一體的預制菜商業模式在ToC預制菜中是的商業模式，但作為預制菜企業在做戰略選擇、商業模式設計時，也需要謹慎謹慎再謹慎，只有充分了解了其中的風險、困難以及挑戰，同時還要充分了解其中的關鍵要素、必備條件以及能力之后，再來做決策是否選擇這種商業模式的問題。

內容來源：今日預制菜，預制菜100人全網推薦