在高集中度、高成熟度的食用油行業，企業的生存模式大致可以分為三種：
一種是在低成本優勢支撐下尋求規模化發展，通常以大豆等基礎油種為主導產品，采取成本導向的定價策略，做貿易式銷售。由于行業成本高度透明、產品同質化嚴重，溢價空間十分狹小，盈利性主要取決于上游原料購進環節和綜合加工收益等，是典型的重資產、低毛利經營，企業的核心競爭力主要取決于全產業鏈運營水平。
另一種是通過品牌、產品的差異化塑造，在顧客心中建立起廣泛認知和獨特占位，塑造較高的價值體驗，從而提升產品附加值，獲取溢價空間。同時通過系統的市場精細化運作，增強對下游渠道環節的管理和控制，建立的營銷優勢，提高企業的持續盈利水平和抗風險能力。
當然，更好的情況是，企業建立了結構性的業務體系，在采供生產環節具備低成本規模化優勢，同時在末端消費市場形成較高的品牌溢價力，真正做到“贏者通吃”，成為行業。
這里的品牌化轉型，更多指的是上述第1類傳統加工生產型油企，這類企業數量眾多，且以中小規模為主。在產能過剩、容量飽和的行業大背景下，它們的生存局面堪憂，由于缺少品牌背書和綜合運營優勢，長遠的可持續性發展缺乏動力和支撐點。對這類企業來說，實施戰略轉型，建立市場化思維，導入品牌的差異化升級和營銷系統改造，是立足未來市場的有效路徑之一。
一 市場機會與可行性
毋庸置疑，經過的市場和資本洗禮，眼下食用油行業的格局已相對穩定，強勢企業的領頭優勢明顯，競爭參與門檻越來越高，在傳統的模式框架內，新進入品牌的機會似乎越來越少。但市場永遠是動態的，變是不變的事實，立足需求端，把握趨勢，洞察消費，任何行業都存在無限可能。
食用油是一個典型的傳統剛需門類，過去二十多年的發展，基本上是一個包裝化、品牌化消費普及的過程，人們從自家榨油、吃散油到今天習慣購買小包裝油、認品牌購油，解決的是衛生、、便捷等基礎性需求。而當前及未來一定時期，主流的趨勢將是從生存型消費向優享型消費過渡，消費升級、主流換擋已成為眾多行業的共識。這種結構性的需求趨勢演變，對食用油行業同樣蘊藏著結構性的機會。可以預見，未來的食用油消費（重點指小包裝家庭消費），將繼續朝著精品化、高端化、細分化升級。消費者對生活品質的追求和飲食健康的關注等，將自然的投射到食用油的購買行為上，健康、營養、天然等更高層次的消費訴求將逐漸成為主流，同時對價格的敏感度則逐漸下降。近幾年在行業整體容量趨于飽和的情況下，玉米油、葵花籽油等中高端油種的快速增長，正是這種趨勢的表現。這種消費意識和消費形態的趨勢性變化，對食用油行業的品類創新、產品創新、營銷創新等無疑帶來了更多的可能性，甚至蘊藏著革命性的市場機會。
當然，理論上的可行與現實中的達成完全是兩個概念。食用油企業的品牌化轉型，決不是營銷層面上搞個概念、換換包裝、打打廣告那么簡單。從貿易式運作到品牌化經營，意味著企業運營戰略與業務模式的一次根本性變革，背后的生意邏輯、市場意識、組織管理、團隊技能、投入產出觀等等，必須進行同步的調整和適應，否則就不叫轉型，也不可能成功。另外需要考慮現實的行業特性和競爭環境，食用油行業的高成熟度和高競爭門檻決定了，后起品牌必須客觀把握自身的進入起點和優劣勢，量力而行，穩扎穩打，不要放衛星，不搞大躍進。品牌的培育是一個潛移默化、從量變到質變的過程，對消費者的心智植入需要足夠的時間積淀和培育耐性，不可急于求成。只有上升到戰略高度，從思想觀念和運營導向上做好準備，所謂的品牌化轉型才具備可行的前提。
二 實施的路徑與策略
油企品牌化轉型的背后，是經營觀念、營銷模式、市場打法、組織管理等的系統改造和升級，企業應當考量自身的內外部環境條件，找準自身定位，找準市場切入點，把握好戰略落地的路徑和關鍵策略。
1、聚焦尖刀產品，細分品類突圍。
食用油品牌發展的典型路徑，就是通過核心產品的集中打造，率先建立市場認知和銷售基礎，從而帶動整體品牌的“突圍”，在此基礎上進行品類延展和品項豐富，形成產品群效應。因此品牌塑造的基本載體，首先是一支具備有效差異化的核心尖刀產品，通過尖刀產品的打造，帶動品牌的心智占位形成，例如金龍魚的黃金比例調和油、魯花的5S壓榨花生油等。
而尖刀產品的打造，有效的辦法就是通過品類細分和產品創新，做不同，做差異，以的賣點進入顧客心智。食用油的剛需色彩十分明顯，老百姓天天都在吃，傳統依賴性極強，油的品類區隔基本是基于油料類別自然形成的，如花生油、玉米油、調和油等。多年的消費習慣使得顧客對不同品類的認知經驗根深蒂固，而且區域差異性明顯，品類化思考、品牌化表達，是食用油消費的典型特點。因此新品牌的進入，首先要考慮好主攻的品類方向，評估各品類的潛在市場容量、需求趨勢、成長前景等，而且要與自身的產業布局、業務專長等緊密結合，決定優先進入的細分品類。在此基礎上，通過產品研發和概念定位上的創新，努力塑造差異化，在原料、產地、工藝、風味、營養成分等方面尋找特色，建立專屬賣點。通過核心產品的聚焦打造，能夠盡快促使品牌形象“落地”，樹立價值標桿，進而帶動全產品線發展。
2、穩扎穩打，合理推進區域布局。
在實施品牌化運作之初，企業往往面臨綜合資源有限、團隊儲備不足、管理體系不健全等問題和障礙，貿然的進行大范圍市場鋪開甚至化運作，對企業的軟、硬條件配套無疑是個重大挑戰。因此在市場推進線路上，企業一定要把握量力而行、穩扎穩打的原則，避免盲目冒進和貪大求全。
在實施市場布局規劃時，企業應當首先評估各區域板塊的既有市場基礎、競爭機會、資源匹配能力等因素，確定開發的優先順序和時間進程。正常來講，以工廠為中心，以周邊區域為輻射半徑的市場范圍，理應作為重中之重的戰略目標優先精耕，夯實根基、培育樣板、探索模式、鍛煉隊伍，為下一步市場拓展做好鋪墊。伴隨開發的推進，應及時做好市場的分級化管理，明確重點市場、常規市場、滲透市場等，在開發標準、產出目標、人財物匹配等方面區別化對待，以保證資源和精力的合理配置。品牌化轉型和市場基礎培育，決非一朝一夕、一時一地之功，企業必須要有清晰的布局意識和戰略定力，有所為有所不為，穩健、務實的推動戰略方向落地。
3、創新求變，探索戰術體系。
面對白熱化的競爭局面，新晉品牌倚靠常規操作模式和跟隨式的戰術，短期內很難取得市場優勢，往往會面臨長時間的動銷壓力。為此，企業在實施戰略轉型和營銷升級的過程中，必須具備強烈的創新意識，敢于突破陳規，敢于求新求變，在實戰中探索出一套契合自身的獨特模式和戰術打法。
除了產品的差異化，油企的品牌運作應盡可能謀求系列營銷要素和環節上的創新。例如通過資本紐帶或合作機制創新來謀求廠商一體化，快速搭建區域操作平臺；積極尋求跨界整合，在渠道拓展、品牌推廣等方面廣泛嫁接資源，尋求新的市場突破口；借助互聯網工具更的進行品牌推廣和顧客互動；等等。總之，在行業高度同質化的今天，企業必須尋求突破性的創新優勢，才有可能在激烈競爭的市場上尋得立足之地，而不是亦步亦趨的盲目跟隨。
三 配套變革保障
品牌化轉型的背后是企業戰略的轉型，伴隨運營模式的轉變，必然要求企業從經營與管理的各個方面做好對應變革，以適應新的市場模式，其中以下兩個方面尤為關鍵。
1、團隊管理導向的轉變。
相較于傳統的貿易式營銷，品牌化運作要求更加系統、科學、精細的市場操作機制，因此團隊的職能定位和工作導向也有所不同。核心的一點，就是從“做銷售”到“做市場”的管理轉變，從一味追求客戶訂單到培育可持續的市場產出，業務團隊的工作內容、工作標準、工作方式等都需要重新的規范化，團隊激勵的方向、方式等也需要及時調整。同時企業的基本組織架構也要做出對應性變革，以市場和營銷為導向，完善部門和崗位建制、明確職能分工、規范流程管理等。
2、投出產出觀念的轉變。
食用油的品牌培育周期較長，需要持續的市場耕耘和系統化的推廣動作支撐，在市場導入階段，渠道搭建、品牌傳播、團隊擴充等硬性投入相對較大，而銷售基礎還很薄弱，短期內的投入產出失衡幾乎是必然的。這就需要企業轉變投入產出觀念和相應的費銷評估機制，將市場的前置性投入視為戰略性投資，將財務指標拉長到合理的周期內進行衡量。從做貿易到做市場，本質是生意思維的一次轉換，企業必須從觀念上及早適應和匹配。
除此之外，產供銷系統的協同、市場服務職能的強化、后勤保障體系的到位等等，都是品牌化轉型的必要支撐條件，并直接決定著營銷系統的運行效率和市場競爭表現。而根本的，則是企業管理層的發展決心和戰略定力，能不能經受轉型的陣痛，能不能容許團隊試錯，能不能在既定方向路徑上堅持再堅持！來源：糧油調味品招商網